Jak wprowadzić turkusowe podejście do organizacji? Recenzja książki

Posted on Posted in blog, coaching, delegowanie, motywowanie, recenzja, zaangażowanie, zarządzanie zespołem

Czy turkusowa koncepcja to jedynie „nowa moda”, którą pięknie można wykreować na kartkach książki? A jeśli nawet nie jest to chwilowy zachwyt, wynikający z tęsknoty za innym podejściem, to na ile jest to idea mająca szansę przynieść pozytywne efekty – również finansowe – organizacji? Czego to wymagałoby od szefów i pracowników? I chyba jedna z ważniejszych kwestii: jak to zrobić?

Zaciekawiona ideą turkusowego stylu prowadzenia firmy, opisanego przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej” poszukiwałam informacji na temat jego wdrożenia w polskich firmach lub przez Polaków. I tak pewnego dnia wpadł w moje ręce dziennik budowy turkusowej firmy autorstwa Andrzeja Jeznacha we współpracy z Wojciechem Eichelbergerem „Szef, który ma czas – ewolucja zarządzania”.

Osobą, która zwróciła uwagę autora na turkusowe podejście, był właśnie Wojciech Eichelberger. Choć, jak sam autor przyznaje, „Laloux w uporządkowanej formie opisuje w dużej części to, co ja instynktownie wprowadziłem w mojej firmie parę lat temu”.

Styl turkusowy to taki, w którym nie ma hierarchii władzy, a wydawanie poleceń jest zastąpione wspólnym podejmowaniem decyzji przez pracowników. Dotyczy to zarówno rekrutacji, sposobu wynagradzania, jak i podejścia do klienta, na sprawach organizacji pomieszczeń kończąc.

Andrzej Jeznach jest przedsiębiorcą z wieloletnim doświadczeniem na rynkach międzynarodowych. Z polski wyjechał w 1981 r. i podjął pracę w Moskwie, a następnie w Hamburgu. W 1998 r. w wyniku załamania się rosyjskiego rynku musiał zamknąć kilka swoich firm, a pracę ponad ludzkie siły i silną presję finansową przypłacił wypaleniem zawodowym i depresją. Gdy po czasie pracy wewnętrznej udało mu się stanąć na nogi, otworzył firmę w Niemczech, w małej wiosce Labömits, w głębi wyspy Uznam. W latach 2013-2015 dokonał odważnej reorganizacji firmy i był to początek zmian w kierunku turkusu.

Jego firma zajmuje się handlem B2B. Specjalizuje się w ekspozytorach do prezentacji towarów w punktach sprzedaży. Zajmują się projektowaniem i dystrybucją, natomiast produkcja odbywa się w partnerskich zakładach w Chinach, Polsce i we Włoszech. Do ich klientów należą zarówno wielkie sieci handlowe i markety budowlane, jak i znane firmy przemysłowe. Zatrudnia 20 osób, czyli jest firmą małą, aczkolwiek rozpoznawalną w Niemczech, Austrii i Szwajcarii. Autor zaznacza przy tym, że jego niewielka spółka nie może być bezpośrednim wzorem dla dużych korporacji, a swoją książkę kieruje przede wszystkim do prezesów i właścicieli małych i średnich firm.

Jak się okazuje z kolejnych rozdziałów książki, droga do turkusowego modelu przedsiębiorstwa nie była dla Andrzeja Jeznacha i zatrudnianych przez niego pracowników prosta. Jej początki odnajdujemy w osobistej refleksji autora na temat tego, co nadaje jego życiu sens oraz na ile realizuje w praktyce powzięty przed paru laty plan zmiany swojego życia. Nawiasem mówiąc pojęcie sensu przewija się przez cały dziennik, zapewniając spójność w podejściu i odbiorze. „Dla mnie był to po prostu konieczny krok na drodze w kierunku „dobrego życia”, które sobie zaplanowałem. Chciałem jedynie uniknąć niepotrzebnego stresu zawodowego i prywatnego” – brzmią słowa autora na jednych z pierwszych stron książki. Co oznacza dla niego to „dobre życie”: „Za cel postawiłem sobie taką organizację firmy, która przyniesie „zysk” wszystkim, bo zaspokoi nasze szeroko rozumiane potrzeby, w tym także materialne, a przez to zapewni wszystkim dobre życie. Dobre życie nie oznacza jedynie dobrych zarobków. Taka firma daje także wszystkim pracownikom możliwość spełnienia się w pracy, zaspokojenia ich potrzeby radości działania i potrzeby godności. Wszyscy są w pełni zaangażowani, ale nikt nie robi nadgodzin. Pracownicy mają czas dla rodziny i na życie prywatne. A ludzie zadowoleni i usatysfakcjonowani pracują lepiej i efektywniej”. Czytając te słowa można odnieść wrażenie, że brzmi to jak bajka, coś mało realnego, bardziej idea, niż coś, co da się faktycznie osiągnąć. Nie ukrywam, że po tym fragmencie nabrałam większej ciekawości odnośnie drogi prowadzącej do tego „dobrego życia”, jak również reakcji pracowników i wyników finansowych firmy.

„Szef, który ma czas – ewolucja zarządzania” jest zapisem doświadczeń Andrzeja Jeznacha. Autor z niezwykłą szczerością wspomina o błędach, jakie popełnił po drodze, o trudnościach, na jakie on i pracownicy natrafili w relacjach, czy sposobie pracy, a także o skutkach i sukcesach. Andrzej Jeznach pokazuje blaski i cienie nowego podejścia, przedstawia kolejne etapy wprowadzania zmian oraz swoje rozważania – wskazując konsekwencje możliwych rozwiązań. Opisany tok myślenia i osobiste refleksje autora moim zdaniem dostarczają dodatkową wartość, ponieważ czytelnik uzmysławia sobie, co kierowało autorem, poznaje jego intencje, a następnie sposób wprowadzenia ich w życie i tego skutki.

„Najtrudniej było podjąć tę zasadniczą decyzję – chcę mieć więcej czasu dla siebie, więc oddaję moje obowiązki, ale też prawa, pracownikom, w pełniej świadomości, że nie będzie to szybki i łatwy proces – reszta to już tylko jej konsekwencje. Nie było to łatwe, bo nie chodziło o to, że należało „coś” zmienić. Musiałem zmienić wszystko, gdyż opcja, na którą się zdecydowałem, oznaczała przyjęcie zupełnie innego paradygmatu nie tylko co do mojego życia, ale także co do priorytetów dotyczących działania firmy. Każda decyzja w tym nowym kierunku pociąga za sobą zupełnie nowe, często całkiem niespodziewane następstwa”.

Nowy sposób zarządzania autor wprowadzał etapami. Zaczął od pracowników w biurze, aby spróbować, czy ten pomysł w ogóle jest możliwy do realizacji. Nie wspominał o tym pozostałym pracownikom, ponieważ nie chciał spotkać się z ich odmową, obawiał się bycia zbojkotowanym, w rezultacie czego atmosfera mogłaby się pogorszyć. Dopiero sytuacja konfliktu między handlowcami a pracownikami magazynu przyspieszyła komunikację nowego podejścia.

Wielokrotnie zdarzało się, że u autora pojawiała się złość, gdy patrzył, jak wiele czasu potrzebują pracownicy na dojście do rozwiązania, które widać było jak na dłoni. „Ale każda próba pomocy może skończyć się tym, że pracownicy stracą chęć i umiejętność samodzielnej i odpowiedzialnej pracy. Zadaniem szefa i zarządu jest w nich tę ideę zakrzewić, nauczyć jej i wspierać ich w trakcie jej wdrażania”. I w tym wspieraniu z pewnością pomaga autorowi coachingowe podejście.

W książce Andrzej Jeznach dzieli się informacjami na temat tego, w jaki sposób przebiega obecnie w jego firmie rekrutacja, sposób wynagradzania i premiowania, „delegowania” zadań, planowania, podejmowania decyzji, przekazywania odpowiedzialności (szczególnie pracownikom zaawansowanym wiekowo, którzy do tej pory oczekiwali jasnych instrukcji i nie chcieli zmian), jak również dotyka podejścia do życia prywatnego pracowników.

Wprowadzenie turkusowej idei wymagało od Andrzeja Jeznacha odwagi, mozolnej pracy, zaufania i dużej dawki cierpliwości. Natomiast – co podkreśla autor – nie chodzi o zaufanie naiwne. Bazę stanowi pozytywny dialog, aktywne słuchanie, bezstronność i partnerstwo.

Tym, co zdaniem Wojciecha Eichelbergera pomogło Andrzejowi Jeznachowi wprowadzić turkus, było:

  • szybkie i przekonujące zakomunikowanie i uzasadnienie pracownikom
  • szef-właściciel miał bezpośrednie kontakty ze wszystkimi pracownikami
  • pracownicy dobrze znali swojego szefa
  • poziom zaufania pracowników do szefa i jego decyzji był wyjściowo wysoki

Z moich doświadczeń współpracy z menedżerami i pracownikami firm wynika, że ten ostatni czynnik jest zwykle decydującym o powodzeniu zmiany. Nie chodzi tutaj nawet o zaufanie do decyzji szefa, co zaufanie do szefa jako człowieka, osoby o wysoko rozwiniętej moralności, postępującej uczciwie i mającej autentycznie dobre zamiary (bez krętactwa, które pozornie można ukryć).

Opisane doświadczenia Andrzeja Jeznacha i podejście turkusowe w organizacji wpisują się w wymagania obecnych czasów m.in. pokolenia Y (ludzi szukających w pracy zadowolenia, odpowiedzialności, możliwości wpływu, samorealizacji, a nie tylko „miejsca pracy”) oraz czasów VUCA (charakteryzujących się zmiennością, niepewnością, złożonością i wieloznacznością). „W obecnym skomplikowanym świecie musimy zrezygnować z zarządzania. Zarządzać możemy bowiem tylko tym, co znajduje się pod naszą ścisłą kontrolą. Dzisiejszy świat biznesu do takich środowisk od dawna już nie należy”.

Lektura książki „Szef, który ma czas – ewolucja zarządzania” to z pewnością czas pożytecznie spędzony. Nawet, jeśli turkusowe podejście nie jest na chwilę obecną możliwe do wdrożenia w organizacji, w której pracujemy, to znajomość od kuchni sposobu myślenia Andrzeja Jeznacha i konsekwencji realizacji pogłębia nasze myślenie o środowisku pracy i jego potencjale. Moim zdaniem jest to pozycja przydatna dla każdego szefa zarządzającego dowolnej wielkości zespołem.

 

Zapraszam do kontaktu
Marta Jagodzińska
Coach ICF PCC, Team Coach, Mentor Coach ICF
Konsultant HR, Senior Asesor AC/DC, Psycholog
tel. +48 600 245 200
e-mail: kontakt@martajagodzinska.pl

      

Zapisz się na Newsletter Świadomego Rozwoju

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *