blogdelegowaniemotywowaniezarządzanie zespołem

Jak zadbać o zaangażowanie pracowników?

Jak wynika z raportu przeprowadzonego przez firmę Aon Hewitt (2017) na temat zaangażowania pracowników polskich firm (blisko 72 tys. respondentów z 119 firm) „Polska odnotowała w tym roku rekordowo niski poziom zaangażowania pracowników oraz historycznie najmniejsze zaangażowanie Polaków w pracę w stosunku do mieszkańców krajów europejskich. Aż 52% polskich pracowników nie czuje się zaangażowanych w wykonywaną pracę, a różnica pomiędzy Polską i Europą w tym zakresie osiągnęła rekordową wartość – 14%”

Pisząc o zaangażowaniu i przytoczonych wyżej wynikach, warto wspomnieć o definicji, na jakiej opierali się autorzy badania. Zaangażowanie pracowników definiuje się jako „poziom psychologicznej inwestycji pracownika w ich organizację”. Zdaniem Ray Baumruk’a (2006) zaangażowani pracownicy przejawiają następujące zachowania (model „3S”: Say, Stay, Strive):

  • działają jak adwokaci organizacji poprzez polecanie jej usług swoim znajomym, pozytywne wypowiadanie się (Say) o firmie i bronienie jej imienia w dyskusjach z innymi,
  • chcą pozostać w organizacji (Stay) przez dłuższy czas, pomimo możliwości znalezienia pracy w innej firmie,
  • starają się (Strive), aby firma odniosła sukces i są gotowi włożyć dodatkowy wysiłek, by to było możliwe.

Wymienione zachowania korzystnie wpływają na funkcjonowanie organizacji i uzyskiwane wyniki. Innymi słowy, rozwijają się przede wszystkim te firmy, w których pracują zaangażowani pracownicy.

Z czego może wynikać brak zaangażowania pracowników?

Jako Konsultant HR, Asesor w procesach Assessment/Development Center oraz Coach (ICF PCC) mam przyjemność współpracować z firmami w zakresie rozwoju ich pracowników (szczególnie menedżerów). Bardzo często podczas spotkań indywidualnych z pracownikami pojawia się temat zaangażowania.

Z moich doświadczeń i obserwacji wynika, że brak zaangażowania rzadko kiedy występuje nagle. Najczęściej wynika on z sytuacji, zachowania ze strony otoczenia i podejścia pracownika na co dzień. Przykładami czynników zmniejszających zaangażowanie pracowników i najczęściej wymienianych podczas rozmów są m.in.:

  • brak równowagi energetycznej pracownika w 4 kluczowych obszarach: umysł-dusza-ciało-emocje,
  • postrzeganie przez pracownika roli przełożonego jako „łatwiejszej”,
  • zbyt ambitnie wyznaczone cele, mało realne do wykonania, szczególnie z powodu: nadmiernej presji wywoływanej przez przełożonego, zbyt częstej kontroli (nie: monitoringu), braków kompetencyjnych po stronie pracownika (do czego nie ma odwagi się przyznać) i braku wsparcia ze strony szefa,
  • mało sprzyjająca atmosfera pracy np. doświadczanie sytuacji rywalizacji,
  • brak swobody działania, możliwości zgłaszania pomysłów, które byłyby brane pod uwagę i doceniane,
  • niedopasowanie zadań do kompetencji i zainteresowań pracownika,
  • doświadczanie na co dzień emocji ze strony przełożonego, wyrażanych w niekonstruktywny sposób,
  • brak zaufania między współpracownikami lub na linii szef-pracownik,
  • brak wsparcia ze strony przełożonego w sytuacjach trudnych np. na styku między zespołami,
  • brak otwartości w komunikacji, przez co ludzie nie mają odwagi powiedzieć „nie wiem, jak”, „nie umiem”, „nie dam rady” – pracownicy obawiają się, że okażą się niekompetentni (obawa przed wstydem),
  • brak prawdziwego wsłuchania się w pracownika, jego potrzeby, emocje,
  • przypisywanie sobie zasług i sukcesów przez przełożonego, a winą za porażki obarczanie pracowników,
  • skostniałe podejście przełożonych, które już dawno nie przystaje do wymagań otoczenia rynkowego, na którym poruszają się na co dzień pracownicy,
  • mikrozarządzanie i wywieranie na siebie presji przez menedżerów, że muszą znać się na wszystkim i znać odpowiedź na każde pytanie – co zabija inicjatywę pracowników i zawęża przestrzeń do samodzielności i samorealizacji,
  • niespójność między deklarowanymi wartościami i polityką firmy a rzeczywistością.

Zdaniem Patricka Lencioniego brak zaangażowania jest jedną z 5 dysfunkcji pracy zespołowej. U jego podstaw leży brak zaufania na podstawowym emocjonalnym poziomie, a przez to strach przed konfliktem. Z kolei brak zaangażowania prowadzi do unikania odpowiedzialności i braku przywiązywania wagi do rezultatów. Brak zaufania w zespole prowadzi m.in. do tego, że pracownicy nie chcą proponować nowych rozwiązań, bo mogą zostać skrytykowani. Wykonują więc swoją pracę „od-do”.

W opisywanym modelu zaufanie rozumiane jest jako otwartość, brak obawy przed odsłanianiem własnych słabości, gotowość proszenia o pomoc, odważne mówienie o błędach i obawach. Ludzie, którzy mówią sobie nawzajem prawdę, nie mają potrzeby wdawania się w rozgrywki, plotkowania za plecami, czy bycia ironicznym/cynicznym w stosunku do współpracowników. Wszelkie nieporozumienia wyjaśniają od razu, stosując przy tym komunikat „ja” oraz podejście „Ja – ok., Ty – ok.”. Tak więc zaufanie jest fundamentem tego, by otwarcie mówić o swoich potrzebach, pomysłach i  rozwiązywać ewentualne nieporozumienia w zarodku, z poszanowaniem osób, których one dotyczą. Dzięki zaufaniu pracownicy mogą w pełni zaangażować się w swoje zadania, bez potrzeby tracenia energii i doświadczania trudnych emocji spowodowanych relacjami w zespole i firmie.

Po czym poznać, że pracownicy ufają sobie nawzajem i szefowi?

Mogą świadczyć o tym następujące zachowania:

  • chętnie przychodzą do szefa, by porozmawiać o swoich trudnościach i komunikują to też innym członkom zespołu (bez obawy przed oceną),
  • nie obawiają się mówić o swoich sprawach prywatnych,
  • odważnie zgłaszają swoje pomysły, nawet te niepopularne,
  • proszą przełożonego i współpracowników o informację zwrotną dotyczącą zachowań oraz sami też jej udzielają,
  • zwracają się do szefa o wsparcie w sytuacjach konfliktowych,
  • mają odwagę kwestionować zdanie współpracowników i przełożonego,
  • nie obawiają się rozmowy i oceny okresowej,
  • szef nie jest ostatnią osobą, która dowiaduje się o tym, że pracownik chce odejść.
Co zatem zrobić, gdy w zespole brakuje zaufania, a menedżer nie jest w stanie dotrzeć do jego źródła, zachować obiektywizm lub brakuje mu czasu, by zająć się problemem osobiście?

W takiej sytuacji warto sięgnąć po coaching zespołu (team coaching). Jest to proces rozwojowy, w którym bierze udział cały zespół oraz przełożony. To skuteczna metoda pracy, której finalnym rezultatem jest podniesienie zaangażowania i efektywności zespołowej – na poziomie interpersonalnym i zadaniowym. Celem procesu jest lepsze porozumiewanie się między pracownikami poprzez kształtowanie pozytywnych nawyków, a także dbałość o sposób komunikacji (intencja-przekaz werbalny-przekaz niewerbalny-emocje-odbiór przez rozmówcę). Uczestnicy praktykują pozytywną komunikację, czyli taką, która nie narusza sfery osobistej i samooceny drugiej osoby. Uczą się też bieżącej analizy potencjalnych źródeł nieporozumień i podejmowania działań w celu ich wyeliminowania w przyszłości. Podmiotem działania są członkowie zespołu jako jednostki, relacje miedzy nimi, a także zespół jako całość. Praca coachingowa odbywa się na poziomie wzajemnych relacji, komunikacji, zaufania i emocji. W ten sposób udaje się nie tylko wyjaśnić sytuację i zadbać o sprzyjającą pracy atmosferę, ale również zbudować zaufanie i wypracować kodeks honorowy, czyli zbiór wartości i zasad, jakimi pracownicy chcą się kierować we współpracy ze sobą. Praca w tym obszarze stanowi fundament do angażowania się przez cały zespół w osiąganie wyników.

Prowadzony przeze mnie coaching zespołu poprzedzony jest staranną analizą sytuacji zespołu, a następnie zaprojektowaniem procesu z koncentracją na obszarach, które mają największe znaczenie dla zespołu i podniesienia jego efektywności działania. Cel procesu ustalany jest wspólnie podczas spotkania trójstronnego z przełożonym zespołu i reprezentantem HR. Najczęściej team coaching uzupełniony jest poprzez indywidualny proces coachingowy z przełożonym zespołu. Team coaching składa się najczęściej z 2-3 całodziennych sesji (spotkań) zespołu, pomiędzy którymi członkowie zespołu wykonują ustalone zadania. Proces kończy się podsumowaniem efektów podczas spotkania trójstronnego lub zespołowego.

Coaching zespołu pomaga stworzyć i zadbać o środowisko, w którym pracownicy czują się dobrze, są zaangażowani, dostrzegają sens swojej pracy i dzięki temu z chęcią przyczyniają się do sukcesu osobistego i organizacji, w której pracują.

 

Jeśli masz pytania dotyczące opisanej metody coachingu zespołu lub mojego sposobu pracy – serdecznie zapraszam do kontaktu.

Marta Jagodzińska – Konsultantka HR, Akredytowany Coach ICF PCC, Team Coach, Asesor AC/DC, Psycholog. Od 2004 r. przeprowadza procesy badania potencjału zawodowego pracowników i menedżerów, wspiera w świadomym zarządzaniu karierą, wzmacnianiu pewności siebie i odporności psychicznej. Projektuje, zarządza i realizuje programy rozwojowe dla talentów, a także prowadzi procesy coachingu indywidualnego dla menedżerów, zespołów i osób prywatnych (głównie kobiet). Zrealizowała ponad 1050 godzin sesji coachingowych.
tel. +48 600 245 200
e-mail: kontakt@martajagodzinska.pl

      

 

 

Podobne wpisy:

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *