Jak budować zaufanie w zespole i zwiększyć zaangażowanie pracowników?

Aby firma odnosiła sukcesy na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, potrzebuje znacznie więcej, niż dobrze opracowanych procesów i kompetentnych pracowników. Zazwyczaj organizacje skupiają się na wynikach, zapominając, że ich fundamentem jest praca zespołowa. Jak twierdzi Jon R. Katzenbach (założyciel i starszy partner Katzenbach Partners, firmy zajmującej się doradztwem strategicznym i organizacyjnym; były dyrektor w McKinsey&Company) „zespoły będą odgrywały coraz większą rolę w tworzeniu organizacji o wysokim poziomie efektywności, a także w zapewnieniu stabilności osiąganych wyników”. Zresztą coraz bardziej doświadczamy tego już teraz.

Podążając tym tokiem myślenia warto pochylić się nad pytaniem: co jest niezbędne, by praca zespołowa prowadziła do wysokich rezultatów? Otóż jednym z wyznaczników sukcesu zespołu jest jakość relacji między pracownikami oraz pracownikami i przełożonym, która bezpośrednio przekłada się na ich zaangażowanie. Zdaniem Patricka Lencioniego (autora modelu pięciu dysfunkcji pracy zespołowej) u podstaw zaangażowania leży zaufanie na podstawowym emocjonalnym poziomie.

JAK ROZUMIANE JEST ZAUFANIE? 

Prowadząc procesy coachingu zespołu oraz rozmawiając z pracownikami i menedżerami, gdy pytam, jak rozumieją zaufanie, najczęściej słyszę, że dotyczy ono tego, co nazywam poziomem zadaniowym.

Warto więc dookreślić, że w kontekście zespołowości zaufanie może przybierać dwie formy:

• Poziom zadaniowy: można streścić go w stwierdzeniu „wiem, że druga osoba wykona zadanie dobrze, bo ma do tego odpowiednie kompetencje”. Jest to zaufanie oparte na doświadczeniu i odnosi się do odpowiedzialności. W tym znaczeniu możemy polegać na innych, bo są niezawodni: wypełniają swoje obowiązki, oddają pracę w przydzielonym terminie, są słowni (robią to, do czego się zobowiązali). Choć zaufanie na poziomie zadaniowym jest niezwykle cenne i wprowadza względny spokój, to nie jest wystarczające, by zbudować zaangażowanie.
• Poziom relacyjny: oznacza, że „mogę powiedzieć, że czegoś nie potrafię, mam gorszy moment, mogę porozmawiać nawet o rzeczach trudnych, niewygodnych, odsłonić się bez obawy przed tym, że spotka mnie coś przykrego”. To zaufanie, że możemy polegać na drugiej osobie, bo jest po naszej stronie, traktuje nas uprzejmie, potrafi wysłuchać i wesprzeć (też emocjonalnie).

Pracownicy, którzy czują, że darzy się ich zaufaniem na poziomie relacyjnym i że oni też mogą ufać (szefowi, współpracownikom), wykonują swoją pracę z większym zaangażowaniem i osiągają lepsze wyniki. Dlaczego? Ponieważ wiedzą, że mogą otwarcie dopytać, jeśli co jest dla nich niejasne, przedyskutować swoje pomysły i wątpliwości, bez narażania się na nieprzyjemne komentarze i ocenę, a także bez niepotrzebnego tracenia czasu na samodzielne poszukiwanie odpowiedzi. Wiedzą, że będą wspierani w nauce tego, czego jeszcze nie potrafią i optymalizują to, co wiedzą najlepiej. Gdy występuje takie zaufanie, każda osoba w zespole staje się silniejsza, ponieważ jest częścią efektywnej, spójnej grupy.

CZY ZAUFANIE JEST KONIECZNE, ABY OSIĄGAĆ WYNIKI?

Czy bez zaufania można pracować i robić biznes? Wiele firm tak właśnie działa, co sugeruje, że jest to możliwe. Warto więc zadać inne pytanie: jakim kosztem się to dzieje. Mam tu na myśli nie tylko pieniądze (choć gdy mówimy o biznesie to często główny wskaźnik, jaki jest regularnie monitorowany). Oprócz tego należy zwrócić uwagę, jak brak zaufania przekłada się na wizerunek firmy na zewnątrz, chociażby w sytuacji potrzeby rekrutacji, a nawet rekrutacji wewnętrznej. Dlaczego z jednymi menedżerami i zespołami ludzie chcą pracować i tam w przypadku wakatu zgłasza się kilkanaście osób z wewnątrz firmy, podczas gdy do innych działów zachodzi trudność w znalezieniu jednej. Można by powiedzieć, że chodzi o specyfikę pracy (merytoryka, zadania itp) w tym dziale, a jednak gdy zmienia się osoba na stanowisku szefa, pracownicy chętnie idą razem z nią.

Zespół bez zaufania tak naprawdę nie jest zespołem, a tylko grupą osób pracujących razem (obok siebie). W takich okolicznościach pracownicy nie będą dzielić się informacjami i wiedzą. Mogą natomiast rywalizować o względy szefa i odpowiednie dla siebie obowiązki, przerzucać odpowiedzialność lub przenosić pewne zadania na innych członków zespołu, unikając tym samym pracy. Mogą unikać podejmowania ryzyka i wystawiania siebie na próbę, bez wsparcia innych.

Bez więzi, zaufania i otwartości trudniej wpaść na genialny pomysł. Najlepsze pomysły zazwyczaj nie powstają w jednej głowie, ale pomiędzy ludźmi: w rozmowie, w sporze, podczas wspólnego szukania rozwiązania, brainstormingu. Gdy nie ma zaufania pracownicy nie chcą proponować nowych rozwiązań w obawie przed krytyką. Mogą prezentować postawę sceptyczną, niską motywację i mniejszą wydajność, wykonując w najlepszym wypadku swoją prace „od-do”. Taka praca nie dostarcza radości, a prowadzi do wypalenia zawodowego.

PO CO DBAĆ O ZAUFANIE W ZESPOLE?

Zaufanie to fundament do tego, aby tworzyć prawdziwe, trwałe i mocne relacje. Wtedy pracownicy:

• ufają, że współpracownicy nie oceniają ich problemów i niepowodzeń jako osobistych porażek, ale jako nieodłączne trudności i zmienności w pracy, którą wspólnie podejmują,
• wierzą w dobre intencje drugiej osoby, czy grupy i przekonaniu, że nie ma powodu do zbytniej ostrożności w relacji, czy komunikacji, ponieważ nie zostanie to wykorzystane przeciwko nim,
• potrafią przyznać się do braku jakiejś umiejętności, słabości, błędów i nie obawiają się prosić o pomoc, czy podejmować ryzyka,
• mają poczucie bezpieczeństwa, więc otwarcie mówią o swoich potrzebach, pomysłach, co sprzyja innowacji i produktywności,
• nie tracą energii na ochronę i pilnowanie siebie, a mogą przeznaczyć ją na pracę, dzielenie się wiedzą i pomoc pozostałym w osiąganiu wspólnych celów
• mówią sobie nawzajem prawdę, nie mają potrzeby wdawania się w rozgrywki, plotkowanie za plecami, czy bycie ironicznym/cynicznym w stosunku do współpracowników.
• rozwiązują ewentualne nieporozumienia w zarodku, z poszanowaniem osób, których one dotyczą, stosując przy tym komunikat „ja” oraz podejście „Ja – ok., Ty – ok.”.

Dzięki zaufaniu na poziomie relacyjnym pracownicy mogą w pełni zaangażować się w swoje zadania, bez potrzeby tracenia czasu i doświadczania trudnych emocji spowodowanych relacjami w zespole i firmie.

JAK BUDOWAĆ I ROZWIJAĆ ZAUFANIE W ZESPOLE? 

Zaufania nie da się kupić za żadne pieniądze (wynagrodzenie, premie, podwyżki, benefity itd). Budowanie zaufania to długotrwały proces, nie tak łatwy, a przy tym kluczowy i charakterystyczny dla zespołów, które osiągają wysokie wyniki.

Co zatem możesz zrobić jako menedżer-lider, aby współtworzyć atmosferę zaufania wśród pracowników swojego zespołu? Oto zbiór pomysłów, jak to zrobić, zaczynając od siebie.

Dbaj o swoją wiarygodność

Jako menedżer-lider, który jest wiarygodny, potrzebujesz zachować spójność między tym, co mówisz a tym, co robisz. Dotrzymuj danych sobie i innym obietnic: czyli jeśli umawiasz się przed sobą, że czegoś się podejmiesz, to doprowadź do realizacji. Gdy nie jest to możliwe (bo np. sytuacja zmieniła się w odniesieniu do wyjściowej) wprowadź niezbędną korektę i niezwłocznie poinformuj o tym osoby, których to dotyczy. Jeżeli coś nie jest możliwe do wykonania, czy zrealizowania nie stosuj metody na „owijanie w bawełnę”, a mów wprost, że tego nie da się wykonać. Ponadto zidentyfikuj, co jest dla Ciebie ważne, czym kierujesz się w życiu (wartości) i zastanów się, w jaki sposób manifestujesz to w swoim zachowaniu. Pielęgnuj swoją autentyczność i integralność, bo to pozwoli wprowadzić do zespołu emocjonalną stabilność i przewidywalność.

Rozwijaj świadomość swojego stylu komunikacji

Świadomość, jak Twoje zachowanie wpływa na innych i wzajemne relacje, jest niezwykle istotna. Kluczowego znaczenia nabiera sposób komunikacji, bo jeśli masz dobre intencje (a wierzę, że tak zwykle jest), lecz nie potrafisz tego adekwatnie przekazać, to narażasz się na bycie odbieranym jako niespójny. Wtedy nie tylko Twój przekaz traci na jakości i zrozumieniu, ale także Ty tracisz na wiarygodności i zaufaniu. Dlatego zachęcam Cię do upewniania się nie tyle, CZY zostałeś zrozumiany, ale JAK zostałeś zrozumiany, ewentualnie dopytaj, co jest niejasne. Mów tonem spokojnym i zrównoważonym, nie podnoś głosu. 

Okazuj swoją otwartość i przejrzystość intencji; dbaj też o to w zespole

Zademonstruj, jak ważna jest dla Ciebie otwarta komunikacja poprzez konsekwentne dzielenie się z zespołem swoimi przemyśleniami. Im częściej otwarcie rozmawiasz z pracownikami, tym bardziej udowadniasz, że nie masz ukrytego planu i będzie im łatwiej Tobie ufać. Trudno jest czuć się częścią zespołu, gdy każdy ma informacje, które nie zostały udostępnione pozostałym. Zachowaj przejrzystość, gdy jest to możliwe, ze wszystkimi członkami zespołu, nawet, jeśli informacje nie odnoszą się bezpośrednio do każdej osoby w zespole. Ewentualnie razem ustalcie, kto i do jakich danych potrzebuje mieć dostęp, a co jest zbędne. Organizuj regularne spotkania zespołu i informuj wszystkich o ważnych wydarzeniach związanych z pracą, czy projektem. 

Bądź przykładem

Jeśli chcesz budować zaufanie w zespole, dawaj przykład i pokaż pracownikom, że im ufasz. Pamiętaj, że oni obserwują Cię na co dzień i biorą od Ciebie wskazówki – skorzystaj z okazji, aby pokazać im, jak naprawdę wygląda zaufanie do innych. 

Prezentuj z odwagą swoje mocne strony i mów o obszarach, które rozwijasz

Tak, jak każdy człowiek, masz swoje zalety oraz wady. Pracownicy z Twojego zespołu prawdopodobnie o nich wiedzą, bo obserwują i doświadczają we współpracy. Nie ma więc sensu tego nadmiernie kamuflować. Lepszym rozwiązaniem jest przyznanie się, że dana umiejętność jest tą, nad której rozwojem pracujesz. Tym samym pokazujesz pracownikom, że Ty także stale się rozwijasz, podobnie, jak oni. Poprzez takie podejście okazujesz też swoją pokorę. Nie obawiaj się zatrudniać osób mądrzejszych od siebie. Im bardziej zróżnicowane doświadczenie w zespole, tym efektywniejszy się o staje.

Utrzymuj poufność

Może się zdarzyć, że dowiesz się od pracownika o czymś, o czym nie chciałby mówić pozostałym. Zwykle dotyczy to spraw osobistych, niekiedy trudnych, a rzutujących na podejście do pracy. Dopytaj wówczas, czego pracownik by od Ciebie potrzebował oraz – gdy sytuacja tego wymaga – jaką informację chciałby, abyś przekazał pozostałym osobom. O takich tematach zawsze rozmawiaj w cztery oczy. 

Szanuj emocje innych osób

W Waszym zespole mogą być osoby, które są bardziej i mniej wrażliwe emocjonalnie (a przynajmniej nie okazujące emocji – co też nie znaczy, że wewnątrz ich nie odczuwają). Dbajcie nawzajem o przestrzeń do ich wyrażenia w higieniczny sposób np. poprzez zapewnienie przerwy w dyskusji (aby można było „dojść do siebie’). Pilnujcie, by pod wpływem emocji nie podejmować ważnych rozmów i decyzji i co ważne: uczcie się rozmawiać o emocjach. Np. „Jest mi źle, że nie zostałam uwzględniona w tym projekcie. Bardzo liczyłam na udział w nim, bo to byłaby dla mnie szansa nauczenia się czegoś nowego”; „Jest mi przykro, kiedy zwracasz się do mnie podniesionym tonem”, „Bardzo się stresuję, gdy mam wypowiedzieć się w trudnej sprawie. W takim momencie potrzebowałabym chwili ciszy z Waszej strony, bym mogła poskładać myśli”. Proponuj takie rozwiązania/możliwości, niech zespół wie, że się z tym liczysz.

Poznajcie się jako ludzie, a nie tylko pracownicy

Warto zachęcać pracowników do tego, by mieli przestrzeń do mówienia o sobie, różnych przygodach spoza pracy, pasjach, czy przeżytych historiach. Uwaga: warto zachować wrażliwość, gdy jako lider pytasz członków zespołu o sprawy osobiste – nie naruszaj ich prywatności ponad to, co sami chcą powiedzieć. Na przykład bardzo dobrze wspominam, gdy kilka lat temu pracując w zespole, co poniedziałek rano spotykaliśmy się, by nie tylko omówić zrealizowane i planowane do wykonania zadania oraz postępy prac, co zaczynaliśmy od opowiedzenia, co ciekawego wydarzyło się w weekend, czym chcemy się podzielić z innymi. Na początku nie było to łatwe, ponieważ mówienie o prywatnych sprawach oznaczało odsłonięcie się przed innymi. Z czasem nabieraliśmy coraz większego zaufania do siebie nawzajem i stawało się to przyjemnym momentem rozpoczynania tygodnia. Zresztą szybko okazało się, że mamy podobne zainteresowania z różnymi osobami, więc znaleźliśmy płaszczyznę do spotkań także poza pracą.

Wychodźcie razem na lunch lub spotkania poza pracą

To mogą być spotkania raz w miesiącu lub raz na kwartał, ważne by się odbywały. I tutaj jedna ważna podpowiedź: umówcie się, że podczas tych wyjść nie poruszacie tematów związanych z pracą, czy zadaniami. Przecież nie chodzi o to, by przeznaczyć ten czas na sprawy zawodowe, czy weryfikację postępów prac, a na zbudowanie relacji. Na przykład możecie ustalić, że każde kolejne spotkanie zorganizuje inny członek zespołu. Podczas niego wprowadzi pozostałe osoby z zespołu w świat swojej pasji, hobby, czyli zabierze do miejsca, w którym będzie można tego doświadczyć.

Pielęgnujcie otwartość na drugą osobę i prawdziwe zaciekawienie

Gdy rozmawiasz z drugim człowiekiem możesz czasami przyłapać się na tym, że słuchasz tylko do momentu, gdy możesz zakwalifikować jego wypowiedź do jednej z szufladek: zgadzam się z tym (to spójne ze mną) lub nie zgadzam się z tym (to nie moje). Może to powodować, że przestajesz wsłuchiwać się w prawdziwy przekaz rozmówcy, a w dalszej części wypowiedzi podążasz bardziej za własnymi myślami. W takiej sytuacji gubisz coś bardzo ważnego – możliwość zrozumienia drugiego człowieka i poznania jego punktu widzenia (szczególnie, gdy jest inny, niż Twój). Nie dowiadujesz się wtedy o jego sposobie myślenia. Zresztą pewnie dobrze wiesz, jak się czujesz, gdy ktoś tak naprawdę Cię nie wysłuchał, prawda? Podczas rozmowy zawsze w 100% skup się jako lider na pracowniku, aby on wyszedł ze spotkania z poczuciem/pewnością, że został wysłuchany.

Rozmawiajcie o atmosferze w zespole

Od czasu do czasu zachęć pracowników do tego, by mówili o tym, jak im się pracuje w tym zespole, czego potrzebowaliby więcej od siebie i pozostałych osób, czego mniej, jak chcą o to zadbać, jak chcą się dalej rozwijać jako zespół. Zadbaj też o przestrzeń, otwartość i zapewnij wsparcie, gdy rozmawiacie o trudnościach, błędach, czy konfliktach. Możesz to robić na spotkaniach zespołu, prosząc, aby każdy przyniósł coś, z czym aktualnie się mierzy. Ułatw rozmowę, pozwalając każdemu członkowi zespołu mówić i upewnij się, że pozostałe osoby okazują szacunek i słuchają się nawzajem, bez przerywania. Możesz też zapytać pracowników, jaka jest ich definicja zaufania? Po czym poznają, że komuś ufają? Co powoduje, że tracą zaufanie? To dobry punkt wyjścia do rozmowy o tworzonej wspólnie atmosferze.

Wdrażaj pożądane zmiany lub informuj o powodach odmowy

Gdy podczas rozmowy zespołowej pojawią się pomysły na zmiany w funkcjonowaniu Waszego zespołu, Twoją rolą jest dopilnowanie następnych kroków. Chodzi o to, by pracownicy mieli poczucie, że ich zdanie jest brane pod uwagę, a nie jedynie rzucane na wiatr i nic się z tym dalej nie dzieje. Oczywiście może się tak zdarzyć, że nie wszystko, o co proszą czy pytają pracownicy, jest możliwe do realizacji. W takiej sytuacji nie zostawiaj sprawy samej sobie, bo nabierze drugiego obiegu w głowach i rozmowach korytarzowych. A tak najczęściej rodzą się plotki. Dotrzymuj danego słowa, a jeśli nie jest to możliwe, wyjaśnij powody. Mów wprost, jeśli jakieś rozwiązanie, czy pomysł nie jest możliwe do spełnienia, czy wdrożenia. 

Zachęcaj do wzajemnej pomocy i promuj zespołowość

Podczas regularnych spotkań tzw. statusowych, gdzie omawiacie postępy prac, pytaj, kto i kogo może wesprzeć. Dobrym pomysłem jest też pytanie pracowników, komu chcą podziękować i za co. W ten sposób będziecie tworzyć atmosferę doceniania i pomagania sobie.

Zachęcajcie się nawzajem do wyrażania opinii

Zwiększaj zaangażowanie poprzez komunikację dwukierunkową. Zadawaj otwarte pytania, zachęcaj do dyskusji, wprowadź zasadę, że nie oceniamy osoby, a jedynie pomysły. Wskazówka: możliwe, że w Twoim zespole są osoby, które wypowiadają się częściej oraz takie, które wypowiadają się sporadycznie. Te pierwsze mogą mieć tendencję do zajmowania większej przestrzeni rozmowy, mówienia głośniej i podawania mnóstwa przykładów za swoimi pomysłami. To może powodować, że Ci drudzy będą mieć trudność w przebiciu się i przedstawieniu swojego zdania. To, że rzadziej mówią wcale nie znaczy, że nie mają swojego zdania. Twoją rolą jako menedżera-lidera jest aktywowanie osób małomównych i zapewnienie im bezpiecznej przestrzeni, by mogli zaistnieć. Bardzo możliwe, że zaskoczą Cię wnikliwością swoich przemyśleń, umiejętnością przeanalizowania omawianych kwestii pod różnym kątem, identyfikowania ryzyk i możliwości, dzięki czemu finalne rozwiązania zyskają na wartości.

Rozmawiajcie na temat swoich potrzeb oraz tego, co dla każdego członka zespołu jest ważne, aby lepiej się zrozumieć i uniknąć sytuacji grania do swojej bramki. 

Włączaj pracowników w podejmowanie decyzji

W sprawach, które dotyczą pracy Twojego zespołu warto, byś poznał ich opinie przed finalną decyzją. Konsultuj się z pracownikami, a dzięki temu zwiększysz ich identyfikowanie się z kierunkiem działania i niezbędnymi do podjęcia zadaniami. To wpiera poczucie przynależności do zespołu i organizacji, poczucie bycia ważnym oraz współdzielenie odpowiedzialności. 

Stwórz bezpieczną przestrzeń do rozmowy o błędach/porażkach

Zgodnie z powiedzeniem „ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi” lub nie robi czegoś nowego/niestandardowego. Zadbaj o to, byście w zespole mogli o tym otwarcie rozmawiać. Nie po to, by obwiniać, czy oceniać się nawzajem i wytykać niedociągnięcia, co raczej poszukać lekcji na przyszłość i dzięki temu uczyć się jako zespół. Kluczowe jest zadbanie o stworzenie wspierającej atmosfery podczas takiej wymiany myśli. Każdy z nas czasami się myli, popełnia błędy, doświadcza niepowodzeń. To normalne. Możliwość omówienia tego bez poczucia wstydu, obawy przed krytyką, czy gorszymi konsekwencjami może nawet wzmocnić zespół. Zachęcaj pracowników do przemyślenia błędu w konstruktywny sposób. Co wszyscy możecie zrobić, aby naprawić to, co się wydarzyło i iść RAZEM do przodu? Jak możecie upewnić się, że ten błąd się nie powtórzy?

Mów bezpośrednio do osoby, której sprawa dotyczy, a nie za jej plecami

Podstawowa zasada w udzielaniu informacji zwrotnej brzmi: chwal publicznie, a konstruktywny feedback przekazuj na osobności.

Bądź częścią zespołu

Okazuj swoją gotowość do wsparcia, włączenia się w realizację zadań (szczególnie w sytuacjach krytycznych np. gdy któryś z pracowników poszedł nagle na zwolnienie, a zbliża się termin oddania projektu). Stosuj „politykę otwartych drzwi”, czyli otwartość, by pracownicy mogli do Ciebie przyjść i przedyskutować niejasne dla nich czy ryzykowne kwestie. Udzielaj wówczas wsparcia, zadawaj otwarte pytania i pobudzaj pracowników do samodzielnego myślenia. To szybko zaprocentuje, ponieważ oni będą się rozwijać, będą czuć, że wierzysz, że są w stanie (mają odpowiednie kompetencje), by poradzić sobie z zadaniem, masz dla nich czas, gdy tego potrzebują. 

Z angielskiego „TEAM” oznacza „Together Everyone Achieves More”, czyli w tłumaczeniu „razem wszyscy osiągają więcej”. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy zespół dobrze ze sobą współpracuje, członkowie zespołu ufają sobie nawzajem i udzielają wsparcia. Zrozumienie tych fundamentów ma duży wpływ na budowanie niezwykłych zespołów, które dostarczają, a nawet przekraczają oczekiwane wyniki.

PO CZYM POZNAĆ, ŻE PRACOWNICY UFAJĄ SOBIE NAWZAJEM I TOBIE JAKO SZEFOWI?

Mogą świadczyć o tym następujące zachowania:

• chętnie przychodzą do Ciebie, by porozmawiać o swoich trudnościach i komunikują to też innym członkom zespołu (bez obawy przed oceną),
• nie obawiają się mówić o swoich sprawach prywatnych,
• odważnie zgłaszają swoje pomysły, nawet te niepopularne,
• proszą Ciebie i współpracowników o informację zwrotną dotyczącą zachowań oraz sami też jej udzielają,
• zwracają się do Ciebie o wsparcie w sytuacjach konfliktowych,
• mają odwagę kwestionować zdanie współpracowników i Twoje,
• nie obawiają się rozmowy i oceny okresowej,
• nie jesteś ostatnią osobą, która dowiaduje się o tym, że pracownik chce odejść.

Zweryfikuj, na ile wspomniane wyżej zachowania i postawy występują w Waszym zespole.

PODSUMOWANIE

Jako, że jesteśmy istotami społecznymi, to jakość relacji jest dla nas bardzo ważna. Potrzebujemy wspierających relacji, opartych na zaufaniu, bez ciągłej czujności i doszukiwania się ukrytych motywów – także w środowisku zawodowym.

Jeśli chcemy pracować z osobami, które dążą do osiągania wysokich wyników, są zaangażowane, biorą odpowiedzialność za siebie i swoją pracę, a także chętnie dzielą się swoimi pomysłami, to potrzebujemy pamiętać, że zaufanie jest czynnikiem niezbędnym.

Budowanie zgranych zespołów nie dzieje się samo. Wymaga to świadomej pracy ze strony menedżera-lidera, a niekiedy też wsparcia zewnętrznego w postaci coachingu zespołu. Ogranicza to wystąpienie dysfunkcji zespołowych i/lub ułatwia poradzenie sobie z nimi, a w konsekwencji przenosi jakość współ-pracy na wyższy poziom.

Organizacje o wysokim poziomie zaufania wyróżnia wysoki poziom zaangażowania ze strony pracowników, co staje się silną przewagą konkurencyjną. Jeśli chcesz mieć w zespole pracowników, którzy się starają, są zmotywowani i którzy ulepszają siebie i Waszą firmę, dbanie o zaufanie jest niezbędne. Jako menedżer-lider masz moc, aby było to możliwe. Kierowanie się jasnymi zasadami, opartymi za wzajemnym zaufaniu, doprowadzi do sukcesu i zadowolenia pracowników, a to przełoży się pozytywnie na wyniki.

 

Jeśli masz pytania dotyczące opisanego tutaj podejścia lub mojego sposobu pracy – serdecznie zapraszam do kontaktu.

Marta Jagodzińska
Konsultantka HR, akredytowany Coach PCC ICF (International Coaching Federation), certyfikowany Coach Zespołowy i Grupowy, certyfikowana Facylitatorka #IamRemarkable (inicjatywa firmy Google), absolwentka programu Transformational Presence Leadership and Coach Training (TPLC autorstwa Alana Seala) oraz Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR). Licencjonowana Konsultantka i Trenerka odporności psychicznej Mental Toughness (MTQ48 i MTQPlus) oraz Zintegrowanego Modelu Przywództwa (ILM72). Absolwentka Uniwersytetu SWPS w Warszawie, kierunek: psychologia, dwie specjalizacje: zarządzanie zasobami ludzkimi oraz stres w organizacji. Ukończyła także studia podyplomowe w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie na dwóch kierunkach: Coaching profesjonalny – metody i praktyka oraz Zarządzanie kompetencjami pracowników. Specjalizuje się w badaniu potencjału menedżerskiego (Assessment i Development Center, badanie odporności psychicznej MTQ48 i MTQPlus, badanie stylu przywództwa ILM72), coachingu menedżerów i liderów oraz coachingu zespołów. Od 11 lat aktywnie działa na rzecz kobiet, wspierając je w rozwoju naturalnej pewności siebie, wzmocnieniu odporności psychicznej oraz świadomym zarządzaniu karierą. Autorka narzędzia rozwojowego do wzmacniania odporności psychicznej „Energia myśli”. Stale pogłębia swoją wiedzę i doświadczenie w zakresie podejścia, badań naukowych i praktyki w obszarze mental health & wellbeing. Pracuje w podejściu transformującym, opartym na holistycznej koncepcji człowieka. Zrealizowała ponad 2000 godzin sesji coachingowych. Przez kilkanaście lat pracowała na etacie w międzynarodowych i polskich korporacjach w obszarze HR. Jej Klientami są zarówno osoby indywidualne (przede wszystkim kobiety), jak i organizacje i ich pracownicy.